26 jun 2018
Dit interview met strategisch directeur Niels Schallenberg over de digitale transformatie van Royal HaskoningDHV is verschenen in de Transformers Special van Het Financieele Dagblad van 23 juni 2018. Auteur: Arend Clahsen. Foto's: Jasper Juinen. Auteursrecht is voorbehouden aan Het Financieele Dagblad. Lees het artikel op de FD-website via deze link (inlog vereist).

Royal HaskoningDHV verkent nieuwe business- en verdienmodellen. Hoe pakt het traditionele ingenieursbedrijf dat aan? En wat is de impact van digitalisering op het personeel? ‘Onze mensen waren echt toe aan een volgende stap’, zegt strategisch directeur Niels Schallenberg.

Niels Schallenberg | Royal HaskoningDHV | Jasper Juinen

Niels Schallenberg | ©Jasper Juinen


Royal HaskoningDHV moet iets. Wil het ruim 135 jaar oude ingenieurs- en adviesbureau relevant blijven voor zijn klanten en medewerkers, dan moet het volop investeren in nieuwe technologieën, software, diensten en medewerkers. En dat doet het. Vorig jaar lanceerde het bedrijf, met bedrijfsopbrengsten van € 609 mln en activiteiten in 150 landen, zijn nieuwe strategie.

Hoe gaat het daar nu mee, een jaar later? Worden digitalisering en automatisering misschien als bedreiging gezien door de medewerkers van het bedrijf, dat – kort door de bocht – jarenlang draaide op ontwerpen, rekenen, tekenen en het in rekening brengen van declarabele uren? Er wordt immers zwaar ingezet op de automatisering van het dagelijkse ingenieurs- en ontwerpwerk.

Zogeheten ‘parametrisch ontwerpen’ begint gebruikelijk te worden. Het betekent dat de ingenieur variabelen invoert en de computer ontwerpt. Zo kan een scala aan variaties tevoorschijn worden getoverd. Dus geen papieren of tweedimensionaal reken- en tekenwerk meer.

‘Nee, de weerstand viel mee’, reageert Niels Schallenberg, lid van de Executive Council van HaskoningDHV en als directeur Strategy & Operational Excellence verantwoordelijk voor digitale transitie. ‘We zijn een innovatief bedrijf. Mensen waren echt toe aan een volgende stap. Na de fusie van Royal Haskoning en DHV in 2012 lag de aandacht vooral bij integratie en de verhoging van de winstgevendheid van de onderneming. De organisatie zat te smachten naar de volgende innovatie.’

Vrees voor verandering is volgens Schallenberg niet nodig. Hij denkt juist dat door digitalisering, met de kennis van medewerkers als basis, er meer en andere diensten kunnen worden verkocht. ‘Technologie versterkt menselijke kennis. Complexe puzzels vragen namelijk creativiteit, innovatie en ontwerpkennis die niet te automatiseren is.’

We denken nu ook aan nieuwe betaalvormen: licentie, abonnement, pay-per-click. We doen dingen totaal anders dan voorheen

Niels Schallenberg trad in maart 2016 aan bij Royal HaskoningDHV en schoof een jaar later door naar de op een na hoogste bestuurslaag om de transformatie van het ingenieursbureau aan te jagen. De voormalig consultant bij Deloitte begeleidde in het verleden fusies en overnames, en adviseerde klanten op het vlak van bedrijfsstrategie. ‘In die tijd begon ook bij Deloitte de verandering met het gebruik van data-analyse en big data, en het groeiende belang van veiligheid. Dus zo’n veranderingsproces heb ik al eens meegemaakt.’

Na een verblijf in Australië voor Deloitte keerde Schallenberg terug in Nederland om aan de slag te gaan bij het noodlijdende Grontmij, dat na een stevige sanering succesvol werd verkocht aan Sweco. Daarna volgde de stap naar het op een na grootste ingenieursbureau van Nederland.

‘Hier geldt precies het tegenovergestelde’, vertelt hij. ‘Royal HaskoningDHV is een gezond bedrijf dat kan investeren in de toekomst. De opdracht van ceo Erik Oostwegel en toenmalig cfo Jaska de Bakker was voor mij, als relatieve buitenstaander, redelijk open geformuleerd: kijk maar om je heen en kom terug met observaties en voorstellen.’

Er zat toen al een nieuwe strategie aan te komen, met flinke wijzigingen in het denken over de toekomst, zegt Schallenberg. ‘Eigenlijk gaat het erom hoe we van een wereldklasse ingenieurs-consultantsbedrijf en projectmanagementbureau met een heel sterke inhoudelijke naam, de stap willen maken naar een bedrijf dat het verschil maakt met innovatie en cocreatie. We willen nieuwe diensten kunnen aanbieden waardoor we ons kunnen blijven onderscheiden. Dat is de kern.’

Schallenberg gaat enkele belangrijke aspecten van de verandering na. Eerst is vastgesteld waar de onderneming echt goed in is en in welke markten. Wat daarbuiten valt, wordt afgestoten of beëindigd. Zo zijn recentelijk de Belgische activiteiten van Royal HaskoningDHV verkocht aan Sweco. Het tweede dat werd aangepakt: er liepen weliswaar al een aantal goede processen om de operationele bedrijfsvoering te verbeteren – denk aan terugdringing van projectverliezen – maar er kon volgens Schallenberg ook op dat vlak meer worden bespaard. ‘De derde poot is wat we de nieuwe business en digitale transformatie noemen. Het laatste hebben we heel nadrukkelijk ingebracht in de nieuwe strategie die in februari 2017 is gelanceerd.’

Sindsdien is niet stilgezeten. Er zijn mensen van Philips en Coolblue binnengehaald, zoals softwareontwikkelaars en medewerkers met andere vaardigheden en kwaliteiten dan HaskoningDHV tot dusver in huis had. Hij noemt de inbreng van ‘innovation coach’ Carola Verschoor, voorheen werkzaam bij Kraft Foods, Danone, Sara Lee en Coca-Cola, bij de ontwikkeling van nieuwe producten, in samenwerking met klanten en partners.

Er is inmiddels ook iets veranderd in de organisatie van het ingenieursbedrijf zelf. Het gesprek met Schallenberg vindt plaats in de Amsterdamse vestiging van Royal HaskoningDHV. Dat zit niet langer in een klassiek kantoorpand, maar huist sinds een jaar in een broedplaats voor start-ups bij Sloterdijk. De inrichting is open. Vanuit de gemeenschappelijke ruimten en werkplekken sta je zo bij HaskoningDHV binnen en omgekeerd. Zo kan door uitwisseling van ideeën elk moment nieuwe business ontstaan, is de gedachte. Soms zelfs met partijen waar anders niet aan gedacht zou zijn. Er wordt nadrukkelijk contact en samenwerking gezocht met klanten en met partners bij productontwikkeling.

Nieuwe afzet

De andere aanpak heeft al de eerste nieuwe digitale producten opgeleverd. Het verkeerssysteem Flowtack heeft zelfs eind 2017 de ‘Vernufteling’ gewonnen, een ingenieursprijs voor het innovatiefste nieuwe product. Bij Flowtack wordt op basis van real-timedata van verkeerssystemen en weggebruikers, software en domeinkennis elke seconde berekend wat de beste afstelling is voor het hele stelsel van verkeerssystemen in een stad. Zo wint de infrastructuur aan capaciteit en wordt de uitstoot van schadelijke gassen door onnodig afremmen en optrekken beperkt. Het systeem wordt nu in onder meer Deventer ingevoerd.

Schallenberg: ‘Het zet het model op zijn kop. In plaats van per verkeerslicht de afstelling te regelen met meetlussen in de weg, pak je ze allemaal tegelijk en kun je de verkeersstromen beheersen. De binnenstedelijke doorstroming verbetert hierdoor sterk en de bereikbaarheid van de stad wordt vergroot. Files op de ringwegen kunnen worden verminderd. Dit is typisch iets waarbij onze sterke domeinkennis van verkeer samenkomt met het modelleren van software en datascience.’

Je moet echt op een nieuwe manier naar bestaande vraagstukken durven kijken. Wij moeten een bedrijf zijn dat hierin vooroploopt

Hij noemt nog een voorbeeld. Het bedrijf heeft samen met verzekeraar Achmea en wateradviesbureau Nelen & Schuurmans het product BlueLabel ontwikkeld. Met deze digitale dienst kan vanaf deze zomer overal in Nederland de wateroverlast na hevige regenval worden gemeten. ‘Dit gaat op het niveau per vierkante meter. Dus we weten bij welk huis in de straat het water het eerst over de drempel komt, en welke winkel volloopt’, aldus Schallenberg. In 2019 zijn alle gemeenten trouwens verplicht een stresstest uit te voeren naar de gevolgen van klimaatverandering en kwetsbare plekken in kaart te brengen.

De ontwikkeling van BlueLabel is volgens de strategiedirecteur tekenend voor de nieuwe werkwijze. Het product werd binnen een jaar gelanceerd. BlueLabel is een kaart van Nederland met zoveel mogelijk data over maaiveld, bodem, oppervlaktewater, riolering en extreme regenval, die is verrijkt met slimme algoritmen. De informatie wordt vertaald in een eenvoudig te begrijpen label dat de gevoeligheid voor wateroverlast aangeeft voor elk huis en elke straat. Om zo’n complex product in korte tijd te lanceren is behalve van technische kennis ook gebruikgemaakt van softwareontwikkelaars, ‘data scientists’ en marketeers.

Schallenberg: ‘Op een product zoals dit kun je allerlei nieuwe betaalvormen toepassen: een abonnement, een licentieovereenkomst of “pay-per-click”. Dit is totaal anders dan wat we voorheen deden. En het is niet het eindpunt. Je kunt namelijk ook denken aan een verbinding met Flowtack. Hoe moeten de verkeersstromen zich aanpassen aan wateroverlast? Of nog beter is het omgekeerde: met welke maatregelen beperk je de gevolgen van de overlast voor het verkeer?’

    De digitale lessen van Niels Schallenberg

  1. Stel eerst vast waar de onderneming echt goed in is en in welke markten. Wat daarbuiten valt, wordt afgestoten of beëindigd.
  2. Haal mensen in huis met andere vaardigheden en een andere kijk op dingen dan je gewend bent.
  3. Schep een open, toegankelijke werkruimte. Haal de buitenwereld naar binnen zodat door uitwisseling van ideeën nieuwe business ontstaat.
  4. Zoek bewust samenwerking met partijen die niet direct voor de hand liggen om nieuwe digitale diensten te ontwikkelen.
  5. Werk vanaf het begin samen met je klant in co-creatie.

De samenwerking met Achmea is geen toeval. Voor de verzekeraar geldt het voordeel dat er minder schadegevallen zijn als gemeenten zich beter kunnen wapenen tegen wateroverlast. Voor het ingenieursbureau telt dat Achmea een sterke speler is in het Europese netwerk van verzekeraars. ‘Het stelt ons in staat via het netwerk van Achmea uit te breiden buiten eigen land, los van onze fysieke aanwezigheid in die landen. We creëren zo een nieuw afzetkanaal.’

Digitalisering staat volgens Schallenberg niet alleen voor de ontwikkeling van nieuwe diensten. Het is ook een verandering in de manier van werken. ‘De digitale versnelling die plaatsvindt, is enorm. Voor de overgang van de tekentafel naar AutoCad hadden we 25 jaar de tijd. Nu vinden dit soort veranderingen plaats in één tot twee jaar. Daar moet je in meegaan.’

Co-creatie

De industrie is volgens hem al bezig met ontwerpen met behulp van kunstmatige intelligentie. Een ingenieur hoeft dan alleen nog maar een aantal gegevens in te voeren en vervolgens genereert de computer op basis van AI en ‘machine learning’ tienduizenden ontwerpen die voldoen aan de criteria waaruit de ingenieur vervolgens een keuze maakt. Ook leert de software de voorkeuren van de ingenieurs bij het genereren van nieuwe oplossingen.

Schallenberg: ‘Met de exponentiële groei van dit moment zitten die functies over één tot twee jaar in de softwarepakketten van leveranciers zoals Autodesk of Bentley. Dus je moet wat “on the edge” is naar binnen halen door mee te ontwikkelen met de leveranciers.’

Op dit moment worden wereldwijd alle ontwerpen in een digitale bibliotheek gezet voor slim beheer en onderhoud van de gebouwde omgeving. ‘Vorige week Vietnam, deze week Indonesië en volgende week Zuid-Afrika’, zegt Schallenberg.

Er moeten duidelijke keuzes worden gemaakt door de middelgrote bureaus om relevant te blijven

Ondertussen volgt het bedrijf ook de ontwikkeling van de klanttevredenheid en de betrokkenheid van medewerkers op de voet. Door automatisering wordt namelijk ook het overleg met klanten anders. Al tijdens het eerste ontwerp voor bijvoorbeeld een nieuwe brug kunnen in overleg realtime meerdere alternatieven worden getoond. Hier vindt plaats wat Royal HaskoningDHV cocreatie noemt: samen met de klant de beste oplossing bedenken.

Om de strategie voor 2022 vaart bij te zetten investeert het bedrijf fors. Naast de werving van nieuwe medewerkers kiest de onderneming zo nodig ook voor deelname in andere bedrijven. Zo nam Royal HaskoningDHV in mei een minderheidsbelang in data-analysebedrijf HAL24K. Verder wordt ook flink geïnvesteerd in eigen medewerkers. Sinds vorig jaar namen zevenhonderd mensen deel aan een zogeheten ‘Innovation Academy’, om te leren hoe ze kunnen bijdragen aan innovatie.

‘Het veranderen van de mindset is het belangrijkst’, vindt de strategiedirecteur. ‘Je moet echt op een nieuwe manier naar bestaande vraagstukken durven kijken. En we moeten een bedrijf zijn dat hierin vooroploopt, omdat het de toekomst van de onderneming is.’

Big four

De afgelopen jaren is er sprake van flinke schaalvergroting in de sector. Zo werd vorig jaar het Britse WS Atkins (een jaarlijkse omzet van circa € 2 mrd) overgenomen door het veel grotere SNC-Lavalin uit Canada, en CH2M Hill (een jaaromzet van circa € 5 mrd) door Jacobs. Zowel Atkins als CH2M Hill is een bedrijf in de top vijftien wereldwijd, maar ze worden toch opgekocht door marktleidende ingenieursbureaus.

Na de ‘big four’ in accountancy, kan er straks mondiaal ook sprake zijn van een big four in engineering, denkt Schallenberg. ‘Dat betekent dat er duidelijke keuzes gemaakt moeten worden door de middelgrote bureaus om relevant te blijven. Wij zijn gelukkig een onderneming die groeit, maar een omzet van € 600 mln is geen omzet van € 10 mrd met de daarbij horende schaalvoordelen. Vandaar dus onze focus op de dingen waar we heel goed in zijn. Zoals bijvoorbeeld waterveiligheid, waarvoor we met onze kennis echt onderscheidende nieuwe diensten kunnen ontwikkelen en leveren.’

Contact us

Suzette Schreuder

Press Officer Global and the Netherlands

Amersfoort, NL

Send message Send message