8 apr 2020

Gepubliceerd in Het Financieele Dagblad / auteur: Job Woudt

Grote multinationals hebben hun handen vol aan de coronacrisis. Maar achter de schermen denken de strategen in de onderneming na over hoe de wereld er post-corona uitziet en hoe hun bedrijven hierop moeten inspelen. Drie chief strategy officers, Brian Jagt van ingenieursbureau Royal HaskoningDHV, Atul Dubey van informatieconcern Wolters Kluwer en Jeroen Tas van medisch technologiebedrijf Philips, spreken zich hierover uit.

Terwijl de ceo en zijn financiële adjudant de crisis bezweren, pijnigt de chief strategy officer zijn hersenen over de vraag: what’s next? Het FD sprak de afgelopen weken met drie van hen: Brian Jagt van ingenieursbureau Royal HaskoningDHV, Atul Dubey van informatieconcern Wolters Kluwer en Jeroen Tas van medisch technologiebedrijf Koninklijke Philips, heden ten dage vooral bekend als leverancier van beademingsapparatuur.

Jagt geeft bij Royal HaskoningDHV leiding aan een compacte groep van vijftien man. Die dient als een soort buitenboordmotor voor de overige zesduizend personeelsleden die in de wereld aan het werk zijn. Ze adviseren bij fusies en overnames, bij veranderingsprocessen in de organisatie en bij het opstellen van de strategie voor de langere termijn. ‘Normaal reis ik van onze vestiging in Goes tot die in Johannesburg’, zegt Jagt die nu al weken vanuit huis werkt.

Bij WoltersKluwer (19.000 medewerkers) telt het team van Atul Dubey zestien mensen. ‘Ik rapporteer direct aan Nancy’, zegt Dubey vanuit New York over zijn strategiewerk. Met Nancy bedoeld hij topvrouw Nancy McKinstry van Wolters Kluwer. Zijn zestien medewerkers omschrijft hij als zeer getalenteerd, die voorkomen dat het hoofdkantoor consultants van buiten moet inhuren voor advieswerk. ‘Alleen de divisies werken met consultants, waarover wij afstemming hebben. Dat houden wij dan in de gaten.’

Alleen Jeroen Tas stuurt als chief innovation & strategy officer bij Philips (80.000 medewerkers) een veel grotere ploeg aan. Zijn honderden medewerkers zitten over de hele wereld verspreid en zijn ook aan het werk in grote innovatiecentra in Shanghai, Bangalore, Poona, Cambridge en Eindhoven.

‘Ze noemen ons wel de Raspoetin van het bedrijf’, zegt Jagt over zijn beroepsgroep, verwijzend naar de gebedsgenezer Grigori Raspoetin die meer dan een eeuw terug onnoemlijk veel invloed had op de Russische tsarenfamilie. Om er direct aan toe te voegen dat de opmerking vanzelfsprekend vooral ironisch is bedoeld. ‘Natuurlijk geef ik mijn mening en kom ik met adviezen, maar de besluitvorming ligt toch echt bij de executive board, niet bij mij.’

Brian Jagt

HaskoningDHV

‘We zijn bij Royal HaskoningDHV organisatorisch goed voorbereid op onvoorziene ontwikkelingen zoals de huidige. We hebben twee ‘corporate crisis management teams’ die elkaar elke twee weken afwisselen om scherp te blijven. Daarnaast heeft ieder land een lokaal team dat zorgdraagt voor de veiligheid en gezondheid van medewerkers en klanten, alsmede de continuïteit van de business.

Mijn strategieteam is zeer nauw betrokken bij het borgen van de business continuïteit. Door middel van scenario mapping, interne en externe marktanalyses, en veel gesprekken met bestuurders kunnen wij richting geven aan de te varen koers. We balanceren zo tussen de acute problemen op de korte termijn en de inzichten die we hebben voor de lange termijn.

Hoe moeilijk het ook is, de crisis biedt mogelijkheden. De investeringen die we hebben gedaan in digitaal werken en parametrisch ontwerpen (waarbij ontwerpen automatisch worden gegenereerd op basis van algoritmes en door gebruikers ingevoerde parameters, red.) komen nu van pas. De kennis, kunde en platforms gebruiken we om het werk door te laten gaan in deze periode. Daar help je de klanten mee en je bouwt zelf een schat aan ervaring op. Voor één van onze klanten hebben we een 3D-model van hun faciliteiten gemaakt, waar je virtueel doorheen kunt lopen. Op deze wijze kan de klant vanuit huis toch samen met zijn toeleveranciers werken aan het plannen van veranderingen en dergelijke, zonder dat ze bij elkaar hoeven te zitten.

Ik voorzie voor ons geen radicale veranderingen. Onze strategie is gericht op verdere digitalisering van onze ingenieurswerkzaamheden. We willen een ‘digital engineering consultancy’ zijn, in de volle breedte. Die strategie blijft gewoon staan, alleen zullen sommige zaken wat verschuiven in de tijd. Zie bijvoorbeeld hoe snel we de afgelopen weken het videovergaderen via Microsoft Teams hebben omarmd. We hadden Teams net gelanceerd, nu gebruikt iedereen het. We houden al een digitale vrijdagmiddagborrel. Het zal ertoe leiden dat we nog beter met elkaar en met onze klanten kunnen gaan samenwerken.’

Brian Jagt die nu al weken vanuit huis werkt.

In het kort

  • Royal HaskoningDHV voorziet voortgang van de strategie van verdere digitalisering van de ingenieurswerkzaamheden.
  • Sectoren in de fysieke wereld worden zwaar geraakt, meer regelgeving van de overheid, denkt Wolters-Kluwer.
  • Mouwen opstropen bij Philips voor nieuwe oplossingen, productcombinaties en verdere doorbraak van kunstmatige intelligentie.

 

Atul Dubey

WoltersKluwer

‘Onze focus is op de middellange en lange termijn. We doen al een tijdje een project voor digitale marketing. Dat gaat gewoon door. We hebben nu nog heel veel verschillende websites, straks komt dat allemaal te vallen onder dezelfde Wolters Kluwer-website. Het project ligt op schema, er is geen enkele reden om het te stoppen.

Maar met onze business reviews kijken we natuurlijk wel naar de effecten van deze crisis. Dan vergelijken we onszelf met de concurrentie. En ik ben betrokken bij het uitwerken en uitvoeren van de worstcase- scenario’s. Daar heb ik de nodige ervaring in. Tijdens de financiële crisis deed ik hetzelfde bij Citibank.

Ik voorzie wel een aantal grote trends door de covid-19-uitbraak. Sommige sectoren zullen echt zeer zwaar worden geraakt. Die zitten in de fysieke wereld. We zullen consolidaties zien in de luchtvaart, in het reiswezen, in de hotelsector. Maar ook kleine techbedrijven krijgen klappen omdat de kasstroom opdroogt. Ziekenhuizen gaan meer samenwerken. Dat moeten ze nu meer doen dan ooit, maar ze vechten al langer tegen de kosten.

Voor Wolters Kluwer zie ik door deze crisis een versnelling van het werken in de cloud. Een land als Duitsland is daar nog niet zo ver ontwikkeld in. Dat zal ons aan business helpen. Verder was iedereen de laatste jaren gericht op groei. Dat gaat nu anders worden.

Als Wolters Kluwer moeten wij de pitch maken dat bedrijven en instellingen sneller, beter en goedkoper met onze producten kunnen werken. En ik verwacht meer regelgeving van de overheid. Dat is voor Wolters Kluwer goed, omdat wij hier diepgaande kennis en informatie over leveren.’

Jeroen Tas

Philips

‘Als we deze manier van werken kunnen voortzetten na de crisis, dan zijn we een supergoede company. Uit alle hoeken van het bedrijf komen teams bij elkaar, het agile werken wordt realiteit. We zijn bereid om ingrijpende keuzes te maken en virtueel is iedereen net zo betrokken als in de fysieke wereld. Er is ontzettend veel innovatie, we bouwen bestaande producten snel om tot nieuwe. Het is mouwen opstropen en oplossingen creëren.

De komende maanden ga ik strategiesessies organiseren. Ik heb een lijst met vragen. Hoe gaan de gezondheidssystemen eruitzien? Krijgen we meer overheid? Welke rol krijgt e-health en telehealth. Kunnen we meer zorg organiseren in de gemeenschap, gaan de ziekenhuizen meer samenwerken?

Als die vragen bevestigend beantwoord worden, heeft dat invloed op onze strategie. Maar het is wel in een richting die we al met Philips waren ingeslagen. Alleen maar meer beademingsapparatuur bouwen is niet genoeg.

We moeten producten gaan combineren, zoals een intensivecare-unit, met een teleproduct. Op basis van camera’s kun je de patiënten in de gaten houden. Je hebt minder verplegend personeel nodig en het besmettingsgevaar is lager. We kijken ook al naar thuisbeademing, met zorg op afstand.

Je ziet het al een beetje in China, waar veel kunstmatige intelligentie voor diagnoses worden gebruikt en virtuele zorg doorbreekt. We zullen wel onze snelheid moeten aanpassen aan deze veranderingen. Het komt nu allemaal in een pressure cooker.’

Lees het artikel op de site van FD.

Auteursrecht is voorbehouden aan Het Financieele Dagblad.